很多企业都会有绩效管理，谈到绩效管理，很多领导人都会头疼，绩效管理到底该怎么做？绩效管理常见的误区有哪些呢？
可衡量。我们继续强调员工输出的主要原因，是这是我们一直以来的惯例。计算各种数量，例如已发货的小工具、售出的产品、写好的报告、赢得的客户、节省的资金、获得的资金、失去的资金——这不算复杂。但是要弄清楚这些事发生的过程，并最后给出一个评估，你就只有叹气的份了。“公司很自然地想要默认选择最容易的系统，这样他们就不用设计新的追踪方法，”人才管理咨询公司Symbolist的解决方案设计副总裁保罗·赫伯特（Paul Hebert）说。所以，他们坚持以结果作为评价标准的原因是：组织衡量什么，员工就做什么。实际上，员工最先完成的是最容易被组织衡量的工作。当研究人员斯蒂芬·吉利兰（Stephen Gilliland）和罗纳德·兰迪斯（Ronald Landis）给研究对象分配了多种与质量和数量相关的目标时，人们往往会把前一类目标抛在一边，努力达成后一类目标，显示出人们更倾向于处理容易衡量的目标。
遗憾的是，亚利桑那大学埃勒管理学院的丽莎·奥多涅斯（Lisa Ordóñez）表示：“最容易衡量的项目并不是最重要的。”
可实现。洛克和莱瑟姆出，“只要有人致力于实现某个目标，并且具备必要的能力去实现它，而且没有与这个目标相冲突的其他目标，目标的难度与任务的绩效之间就存在线性的正相关关系。”这一主张给人的直观感受就是它其实并不实际，因为该观点要受其自身的多种条件束缚，其中最显眼的就是在你口袋里揣着的“相冲突的其他目标”。
你获得的评价越高，就意味着你能得到的收入更多，所以与其制定真正有挑战性的目标，不如故意把标准定低一点，因为你心里很清楚，此时目标中包含的数字会决定你的个人收入。“你手底下绩效最差的员工会揪着SMART原则中的‘可实现’原则不放，拟定出他不必太费力就能完成的绩效目标，”绩效管理顾问迪克·格罗特（Dick Grote）说。
此外，追求高难度目标的员工实现目标的可能性要低于完成低难度目标的员工，但无疑前者的绩效水平较高。讽刺的是，由于你奖励的是达成目标的人，所以你是在鼓励他们选择难度较低的目标，从而拒绝了选择较难的目标后可能带来的绩效增长。
相关性。对谁来说？多年来，各企业都是硬塞给员工一套横向的、层层叠加式的体系，上级目标套中级目标再套下级目标，逼得许多员工不得不对原本不相关的目标进行伪装和歪曲，从而让他们自己的角色显得与绩效有着更紧密的关系。
“知道老板的目标是好事，但这些目标并非都能转化为下级员工的目标，”格罗特解释道，“设定目标应当独立于这层关系之外。如果公司一定要推行层层叠加的死板方式，有些领域就有可能会被忽视。”
时限性。考虑到实际情况变化的速度，你的目标的有效期可能在一年以上，又或者不到一个星期—因此优秀的绩效管理必须鼓励管理者和下属持续地评估、调整和追踪目标完成的进展。不过，你也应该为此而思考一个问题：如果你愿意随时改变目标的高度——当然你应该这么做——那么也许你应该考虑改变制定目标的规则。
应对意外后果
想象一下，在一家客户中心，工作人员每小时必须处理一定数量的来电。“要达到这一目标，在真正解决问题前将客户的电话挂断才是合乎逻辑的做法，”Symbolist公司的赫伯特说。
如果公司强调一种结果的重要性，却实际选择了完全不同的结果，这时的情况甚至更糟糕。举例来说，Sears的汽车修理工向客户收取过高的修理费，有时候这些修理根本就是毫无必要的。时任Sears董事会主席的爱德华·布伦南（Edward Brennan）道歉的时候说：“服务顾问的目标设定流程成了错误滋生的温床。”不，这话不对。这些并不是错误，而是公司大力强调结果而导致的可以预见（但并非合理）的后果。一昧强调结果才是公司犯下的真正的错误。
除了有违道德之外，专攻容易衡量的绩效指标还可能会损害人际关系、企业文化、创造力、创新意识和敢于承担风险的积极态度。
此外，基于结果的目标可能会毁掉团队精神与协作意识。韬睿惠悦的杰西卡指出：“如果你在追求结果方面向员工施加过大的压力，那么你就有可能是在创造让所有人自求多福的环境，也就不会出现你想要的头脑风暴和创意分享活动。”
归根结底，如果你基于结果对人们做出最终的评价，光期待员工按照特定的方式去行动是不够的。如果组织衡量的工作才有人做，那么组织不衡量的工作就没人做。“人们默认一点，如果组织拥有正确的战略和技术，并且进行正确的组织设计决策，员工的行为就会自然而然地符合要求。但事实上，他们不会。”绩效管理顾问公司CLG的高级合伙人史蒂夫·雅各布斯（Steve Jacobs）说。如果你希望员工展现出某种特质，那就需要在绩效评估中对这种特质进行追踪，你不能仅就这方面的特质在评估表上摆出几个选项就了事了，那会让大家觉得这东西无足轻重，远远比不上结果导向型目标。
