迷思与现实：

身为领导者，你不仅要帮助形形色色的员工，想出具创意的构想，还要选择性地履行他们的构想，并追踪实践这些构想会造成何种影响。奇异电器公司（GE）董事长魏尔契（JohnF.Welch.Jr）表示，在团队进行复杂的互动时（如讨论决策、解决问题和排解纷争），团队领导人是要靠“帮助并讨好大家找到使事情顺利进行的方法”，来把许多个人的观点集中起来。“如果我们没有花费大量时间，帮忙处理群体差异的问题，公司就动弹不得了。”康明引擎公司（CumminsEngine）一名资深团队主管说，该公司一九七三年就实施团队制了。他又说：“这不单是靠改善沟通或让大家觉得满足就做得到。这个问题解决了，我们才有勇气解决工厂里发生的实际问题。”

简言之，要将团队的表现发挥到极致，必须有能力平衡不同团队成员的需要和长处。当团队成员觉得受重视和有安全感时，个体的差异就能提升团队精神、创造力、承诺、品质和生产力了。当成员受到忽视、贬抑或污辱的时候，个体的差异则会造成紧张状态，导致大家筋疲力尽、孤立困惑和表现拙劣。你在扮演新角色时，最棘手的工作之一，就是充分利用成员差异，不管这些是遗传方面、文化方面，还是专业方面的差异。

处理冲突：

随着团队的形成和发展，想要要求大家形成紧密结合的团队，你就必须换一些方式来处理因成员差异所造成的冲突。然后循序渐进地以有效的团队领导做法，来取代传统领导做法。

传统型领导：

容忍冲突。传统型领导者，都有忽视员工差异的倾向——他们都以为，只要不说出员工差异，就不会出问题。但如果误解和仇恨爆发成为冲突，不管领导者如何致力摆平纷争，大家的合作关系都会遭到破坏，而再也没有转回的余地了。

参与型领导：

解决冲突。在团队成员必须每天共事，以解决问题和做决策的场合，把成员差异减至最低是行不通的。参与型领导者，承认成员之间互有差异的事实，而会引导大家公开排解纷争，并以建设性方式解决冲突。